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浙江中大元通實業有限公司在多年改革發展中，積極探索與市場經濟要求相適應、與新時代國企改革相銜接、與清廉國企建設相匹配的混改促清廉長效機制。從全員持股“混改1.0”到骨干持股“混改2.0”，再到行業合伙人“混改3.0”，“不想腐、不能腐、不敢腐”的機制始終推動了企業高質量發展。
元通電纜作為中大實業“一鋼一線”兩大主業的重要一支，在2005年成立之初就推行全員持股，最大限度調動全體員工的積極性和創造性，以股權正向激勵引導廣大員工不想腐，公司也在創業初期沖出電纜市場一片“紅海”，站穩腳跟。隨著企業快速發展，員工也增加到近千人，為解決“搭便車”“大鍋飯”等動能衰減的問題，2015年元通電纜推動以崗定股、權責對等、股隨崗變、動態調整的“骨干持股”，以“關鍵少數”示范帶動“絕大多數”，引領“二次創業”；同時明確股權退出機制，對績效不達標或違規違紀違法的員工進行股權調整或清退，以高壓態勢確保員工不能腐。去年提前實現電纜銷售30億元，跨入行業第一梯隊，近五年營收和利潤年均復合增長率都保持在40%以上。為加快全國市場布局，元通電纜又先行探索行業合伙人“1+N”模式，用合伙制的方式將優秀人才固化到公司平臺，通過引智力、引資源、引資金實現產業協同、資源協同和人才協同；以員工自主選舉、自主管理，成立員工文化紀律委員會，建立了有效的民主監督機制，同時嚴肅監督執紀問責，強化不敢腐。
在元通電纜“頭雁效應”下，中大實業下屬不銹鋼、國際貿易、現期結合和電機鐵芯等板塊都積極結合各自改革發展實際實現骨干持股，打牢了未來發展的扎實基礎。
在總結下屬企業經驗的基礎上，中大實業本級正加快推進混改工作，并將清廉機制納入頂層設計：通過骨干持股、動態持股，優化進出機制，激勵核心骨干從公司全局關注經營績效，共創價值；讓更多骨干參與到公司決策和經營管理之中，并構建紀委、監事會、財務、審計等一體化“大監督”體系，共擔風險；同時，也讓敢于直面市場壓力、創造價值的核心骨干真正受益，共享發展成果。
（來源：《反腐敗導刊》2020年第8期）
